Jaguar Land Rover: van hoofdpijn naar groeipijn
Land Rover Jaguar (JLR) komt van ver. Toen Tata in 2008 Jaguar en Land Rover kocht van Ford stonden de merken er niet goed voor. Dat mag van Marc Bienemann, algemeen directeur van JLR in de Benelux, nooit vergeten worden. “JLR was jarenlang het ondergeschoven kind binnen Ford waardoor ons productgamma onvoldoende competitief was. Tata heeft het ondernemerschap teruggebracht en miljarden geïnvesteerd zodat we een goed en relevant product konden bouwen. In 2008 verkochten we wereldwijd 170 duizend auto’s, nu schuiven we op richting de één miljoen.”
Marktaandeel t/m september
| 2017 | 2012 | 2007 | |
| Jaguar | 0,31 | 0,06 | 0,10 |
| Land Rover | 0,49 | 0,27 | 0,38 |
| Totaal | 0,80 | 0,33 | 0,48 |
Bron RDC, bewerking Automotive Kennisbank
In de afgelopen tientallen jaren waren er twee separate netwerken ontstaan, een van Jaguar-dealers en een van Land Rover-dealers. Net zoals ook de andere Ford-dochtermerken Ford en Volvo een apart dealernetwerk hadden. Nadat Tata de productontwikkeling op orde kreeg, werd de aandacht op het netwerk gericht. Ook in Nederland. In 2012 werd er onder leiding van Bienemann een blauwdruk voor een nieuw dealernetwerk getekend. Centraal daarin stond de integratie van de tot dan separate dealernetwerken. “Vanuit sales oogpunt was dat niet per se handig, want al onze dealers hebben een sterke regionale binding en onze markt is regionaal. Maar vanuit kostenoogpunt is samenvoegen de enige logische oplossing. Grond is duur in Nederland en de afstanden tussen de dealers waren klein. Door de integratie volstaat één vestiging, met één ingang, één receptie, één werkplaats en één boekhouding”, aldus Bienemann. “Kortom, je vergroot de kans op een goed rendement en dus op een gezond netwerk dat kan investeren.”
Hoofdpijn
Op voorhand was duidelijk dat de reorganisatie pijnlijke beslissingen met zich zou meebrengen want beide netwerken bestonden grotendeels uit zogenoemde local heroes, die over het algemeen goed functioneerden. “Dat heeft absoluut hoofdpijn opgeleverd. Maar het was geen lijdensweg. We hoefden niet te saneren om te overleven, maar juist om verder te kunnen groeien en onze ambities te kunnen verwezenlijken.” Dat er harde beslissingen genomen zijn, die ook niet altijd goed zijn gevallen bij de dealers, bevestigt Bienemann. “We moesten keuzes maken. Dat hebben we in alle openheid getracht te doen, maar we konden niet iedereen tevreden houden.” Vooral bij Jaguar verloren enkele dealers hun salescontract, al bleven ze soms – zoals in het geval van Kroymans – wel aan als erkend reparateur. “We hadden ook alle dealers kunnen behouden en dan hadden we meer auto’s verkocht. Maar dat zou op lange termijn onverantwoord geweest zijn omdat twee nabijgelegen dealers nooit beide een goed rendement kunnen realiseren” Bienemann is niet bang klanten van zich te vervreemden. “De wereld wordt steeds digitaler en de customer journey vindt online plaats. Het is van groot belang dat we een consistente uitstraling hebben, waarbij de dealers on- en offline dezelfde uitstraling hebben. Daardoor kunnen de nieuwe contractpartners snel hun plek veroveren.”
Aantal dealervestigingen |
|
| 2017 | 20 |
| 2012 | 32 (19 Land Rover, 13 Jaguar) |
Bron: Automotive Kennisbank
Kapitaalsvernietiging
Bij de afvallers is er logischerwijs veel onbegrip over de werkwijze van de importeur. Enkele ‘afvallers’ laten aan Automotive weten dat de herstructurering niet de schoonheidsprijs verdient. Er zijn spelletjes gespeeld, bepaalde partijen zouden zijn bevoordeeld en het tempo van de herstructurering lag te hoog, wat kapitaalvernietiging met zich heeft meegebracht. En in sommige rayons, zoals Limburg, werd hard tegen hard gespeeld. Daar wilde een van de dealers zijn pand niet aan de andere verkopen waardoor een patstelling ontstond. Toch heeft, stellen meerdere betrokkenen, de importeur met iedereen om tafel gezeten en iedereen de kans geboden met een goed voorstel te komen. Uiteindelijk bleven de partijen over die een grote investering wilden doen.
De dealers die doorgaan, zien allemaal toekomst in de merken Jaguar en Land Rover. Ondanks de gedeelde dealervestiging, zijn de investeringen in de nieuwe huisvestiging en CI fors. Er zijn al een groot aantal nieuwe panden gebouwd, maar zeker die dealers die in de periode 2012-2016 al veel geïnvesteerd hebben in het aanpassen van hun huisvestiging zitten niet te springen om een nieuwe grote investering. En ook het feit dat nieuwbouw bijna onontkomelijk is, vinden enkele dealers, die juist naar minder panden willen, onwenselijk.
Belang dealernetwerk
Bienemann snapt dat de investeringen een punt van zorg kunnen zijn. “De terugverdientijd moet absoluut lang genoeg zijn. En die tijd is er. We zijn vier jaar geleden gestart met het testen van het concept en dat is stapsgewijs verbeterd tot wat het nu is. Daardoor denken we zeker te weten dat we er een lange periode mee vooruit kunnen. Uiteraard zullen er binnen het Arch-concept, waarbij de merken geïntegreerd zijn, nog wijzigingen plaatsvinden, maar dan hebben we het over details.” De dealer blijft in de toekomst een centrale rol spelen in de retailstrategie van de fabrikant. Ondanks dat er sprake is van een steeds hardere franchise, zie bijvoorbeeld de investeringen die gedaan moeten worden in de corporate identity. “Wij moeten het contact tussen klant en dealer faciliteren, maar wij gaan geen auto’s verkopen (in tegenstelling tot bijvoorbeeld PSA, red). Een premium product koop je in een showroom, niet online. Er is geen enkele legitimatie waarom wij de verkoopdialoog met de klant aan zouden moeten gaan. Wij ondersteunen, bijvoorbeeld door het werken met een centrale crm-database, maar een dealer bepaalt zelf welke klanten hij wel of niet benadert. Vaak zijn het zijn relaties en de dealer weet beter dan wie ook hoe je moet omgaan met die specifieke klant.”
Ik hecht aan permanente ontevredenheid.
Over de verkoopdoelstelling van zijn merken wil Bienemann niet te veel zeggen. “Dat heeft te maken met de in mijn ogen onbetrouwbare overheid. België is een goed voorbeeld van hoe de overheid autoverkoop kan stimuleren door simpelweg geen ingewikkelde belastingen te heffen. Hier wordt de verkoop door alle fiscale maatregelen alleen maar belemmerd. Bij een gelijkblijvend fiscaal beleid zouden wij moeten kunnen groeien naar vijf á zesduizend nieuwe auto’s per jaar.”
Vooral Land Rover
Met de overname van Geba door Van Mossel kwam voorlopig een einde aan de integratie van beide netwerken. Van Mossel is nu op drie locaties actief als Jaguar Land Rover-dealer. In de afgelopen jaren kwamen de nieuwe namen één voor één naar buiten. Vooral de Land Rover-dealers bleven over als partner. Grote Jaguar-namen als Demandt, De Koning, Kroymans en Blankespoor zagen hun salesdealerschap eindigen.
In de afgelopen jaren was Jaguar verkooptechnisch het zorgenkindje. De nieuwe F-pace neemt een jaar na zijn introductie al de helft van de verkopen voor zijn rekening. Bienemann ziet het wat positiever. “Wij waren met Jaguar slechts in nichesegmenten vertegenwoordigd (met de XE, XF, F en XJ). En daarbij hadden we geen instapmotor die andere merken wel leverden. Maar in de segmenten waar we vertegenwoordigd zijn hebben we een marktaandeel van acht procent.” En na de F-pace volgen meer crossover modellen. “Dat had de fabrikant ook direct kunnen doen. Maar heel bewust is er gekozen voor een opbouw waarbij eerst met traditionele modellen aan de credibility is gebouwd, nu is het tijd voor suv’s. Volgend jaar verwachten we nog twee nieuwe suv’s en dan moeten we verder kunnen groeien in een markt waarin de suv steeds belangrijker wordt.”
Gescheiden organisaties
Bienemann prijst zichzelf gelukkig met de ontwikkelingen die de fabriek doormaakt. “Dit had ik in 2008 zeker niet gedacht. Niemand denk ik. Nu ziet iedereen ons potentieel. Wij zijn echt geschiedenis aan het schrijven.” Ook in het dealernetwerk werden grote namen toegevoegd, zoals Van Mossel (dat een deel van Koops Furness doorstartte en zo Land Rover-dealer werd, red) en Broekhuis. “Voor de balans in ons netwerk is het prettig dat we ook grote dealerholdings toe hebben kunnen voegen. Deze bedrijven zijn dankzij hun omvang in staat om de relatief open gebieden waar ze zijn gestart optimaal te bewerken. Het zijn daarbij bedrijven die een sterke regionale binding nastreven, iets dat absoluut onmisbaar is in onze ogen.” Bienemann stuurt een Benelux-organisatie aan waar iets meer dan honderd mensen werken, maar ook op importeursniveau blijft lokale aanwezigheid essentieel. “Een aantal zaken kon gecentraliseerd worden, maar verder zijn wij met aparte teams in beide markten actief. België en Nederland verschillen te veel. Voeg je alles samen dan raak je een belangrijk deel van je toegevoegde waarde kwijt. Wij hebben voor fleetsales, occasionbeleid, marketing en communicatie allemaal specialisten en dat is ook nodig als je wilt groeien.”
Groei EV’s
Veel hoofdpijndossiers heeft Bienemann niet meer liggen. Twee maanden geleden meldde de fabrikant fors te investeren in de elektrificatie van het netwerk. De komst van de EV’s biedt kansen, maar om die te kunnen benutten is er nog voldoende werk aan de winkel. “Jaguar komt in 2018 al met de elektrische i-Pace die een voorbode is van de elektrische toekomst van het merk. Tegen 2020 zal elk model van Jaguar Land Rover ook leverbaar zijn met een vorm van elektrificatie (volledig of Phev) waardoor we onze klanten meer mogelijkheden geven.” Bienemann verwacht dat de elektrische modellen van grote toegevoegde waarde gaan zijn, maar dan moet de hele organisatie wel ingericht zijn op de omgang met deze modellen. “De elektrificatie vergt grote investeringen en de aftersalesmarkt zal grondig veranderen. Voor ons was dat reden om een EV-specialist aan te trekken die ons en ons dealernetwerk zal begeleiden.”
Geen hoofdpijn, maar constateert Bienemann, groeipijn is er volop. “We groeien hard, dat willen we ook. Maar dat doet aan alle kanten pijn, er wordt een groot beslag gelegd op mensen en middelen. En onze ambitie is om verder te groeien. Tachtig procent van onze verkoop komt door conquestsales. Die klanten die we binnenhalen moeten we houden en dat kan alleen door de belofte waar te maken. Ik accepteer daarom niet dat mensen tevreden achterover leunen. Ik hecht aan permanente ontevredenheid, bij mijn medewerkers, dealers maar ook bij mijzelf. Alleen zo kun je blijven verbeteren en blijven groeien.”
Lees hier de netwerkanalyses van Renault, Fiat Chrysler, Peugeot en Citroën en DS.
disclaimer
Automotive sprak naast Bienemann nog zeven direct (en goed geïnformeerde) betrokkenen. De dealervereniging wenste niet mee te werken aan dit artikel, liet het bij monde van voorzitter Eric Kohler weten.
