Interview | Laurens Stigter: Als je alles zelf doet, is het eenzaam aan de top
Lag het voor de hand dat u in de autobranche zou gaan werken?
“Ik had twee broers en twee ooms die al in de branche werkten. Mijn vader werkte als vertegenwoordiger in de mengvoeders en zodoende werkte ik op zaterdag veel bij een bevriende boer. Daar heb ik veel geleerd, zoals snel problemen oplossen. Ik zat nog op de lts en ging later naar de mts. Maar ik was niet geschikt voor techneut, dus ik richtte mij op voertuigbouwkunde. En toen werd ik benaderd door Mercedes-Benz Nederland. Of ik in een klasje wilde waarin toekomstige managers werden klaargestoomd. De IVA’ers voor de commerciële functies en wij voor de technische. Ik wilde eigenlijk nog naar de hts en in mijn directe omgeving was geen plek. Die was er wel bij Wensink, maar dat was een uur rijden. Ik heb me toch over laten halen. En dus ging ik op gesprek bij Ron Wensink.”
Hoe verliep de kennismaking?
“We gaven elkaar een hand en het was alsof er een stroomstoot door mijn lichaam ging. Hij vroeg naar mijn ambities. Ik vertelde hem direct: ‘Ik wil op uw stoel terechtkomen’. Ik ben in september 1988 in dienst getreden en op meerdere posities gezet. Maar naar mijn zin had ik het niet, ik had te weinig klantcontact. Uiteindelijk ging kwam ik op de receptie hier in Zwolle, toen de grootste vestiging. Ik zat daar naast een voor de klanten bekend gezicht. Om toch onder de aandacht te komen moest ik opvallen, dus als klanten binnen kwamen ging ik staan, zodat ze toch naar mij liepen.”
In die periode vertrok u bijna bij Wensink. Waarom?
“Ik werd door een ander bedrijf benaderd. Daar kon ik bedrijfsleider worden. Ik ben toen naar Ron gestapt: “Meneer Wensink, ik kan bedrijfsleider worden. Maar ik wil niet weg’. Ron wilde me houden en hij vond het tijd dat ik meer ging doen. Verkoop, een bouwproject begeleiden en een vestiging leiden. Ik kwam in Deventer te werken en had daar een fantastische tijd. Ron kwam iedere week langs. Ik had dat toen niet door, maar dat was omdat hij meer in mij zag. Op een donderdagavond, al onze belangrijke gesprekken waren op een of andere manier op donderdagavond, vroeg hij mij zijn rechterhand te worden. Eervol, maar de vier personen voor mij sneuvelden op die positie.”
Ging het tussen jullie wel direct goed?
“Nee. Na drie maanden zat ik op een donderdagavond huilend bij hem aan tafel. Ik had niks te doen, Ron deed alles zelf. Toen ik dat vertelde werd hij heel boos, maar uiteindelijk kreeg ik de verantwoordelijkheid voor de aftersales. In die periode kocht ik mij samen met enkele andere leidinggevenden in het bedrijf in. Vlak daarna, in 1999, overleed Ron zijn vrouw op 49-jarige leeftijd. Een tijd daarna ben ik gescheiden. We werkten in die periode nauw samen en hebben toen met het directieteam een nieuwe businesscase geschreven. En ik heb ook gezien dat het aan de top heel eenzaam is als je alles zelf doet. Dat is een wijze les geweest.”
‘Na drie maanden zat ik huilend bij hem aan tafel. Ik had niks te doen, Ron deed alles zelf.‘
In de jaren daarna werd u operationeel directeur. Alles ging naar wens, maar toch ging het bijna mis tussen jullie.
“Ik werd in 2002 verliefd op mijn huidige vrouw Miranda. Op een donderdagavond zat ik bij hem aan tafel en hij was bedrukt. “Je moet me wat vertellen”, zei hij. “Je bent verliefd. Waarom heb je dat niet verteld?” Ik moest toegeven dat het zo was, maar het was pas een week en lag voor mij gevoelig. “Je bent onbetrouwbaar”, zei hij. Toen ben ik opgestaan en heb hem gezegd dat ik hier nooit meer zou komen als hij dat echt vond. Eenmaal thuis verliepen de uren daarna heel langzaam. Om half 12 belde hij. “Ik ben niet te stoer om te bellen. Sorry.” En toen was het voorbij. Later begreep ik dat iets ogenschijnlijk simpels als een verliefdheid grote invloed heeft op je functioneren. Dat moet je delen. Ron was authentiek en deed zich niet anders voor dan hij was. En hij was niet snel tevreden, dat heb ik ook. Het kan elke dag beter.”
In 2009 vertelde Ron dat hij ziek was. In 2010 vond zijn afscheid plaats en werd u aangekondigd als opvolger.
“Het was belangrijk dat er duidelijkheid kwam. Ook om mij de ruimte te geven. Ron was eerst erg verdrietig over het feest, maar het was uiteindelijk erg mooi. Ron werd president en ik algemeen directeur. In 2013 overleed hij. Zijn foto’s hangen hier op kantoor, hij kijkt nog steeds over mijn schouders mee.”
Stigter in ’t Kort:
Naam: Laurens Stigter / Geboortedatum: 9 mei 1965 / Woonplaats: Heerde / Relatie: getrouwd met Miranda / Kinderen: Emma (13), Lennart (11). / Hobby’s: varen, fietsen. / Opleiding: lts, mts / Carrière: 1988-heden Wensink Automotive. Sinds 2009 algemeen directeur.
Inmiddels was de ombouw van Mercedes-dealer naar breed mobiliteitsbedrijf al begonnen.
“In 2012, toen voerden we al Alfa Romeo en Ford, kwamen we in de gevarenzone. Dat mocht nooit meer gebeuren. We hebben Wensink Aangenaam opnieuw gepositioneerd en het Wensink-DNA geïntroduceerd om het familiegevoel te accentueren. En ook zijn we begonnen met het aanpassen van de organisatie. In 2015 gingen we door de grens van 500 miljoen euro omzet, maar hadden we nog dezelfde directie als toen we 200 miljoen omzet draaiden. We waren voorzichtig met het toevoegen van kosten. We konden niet uitbreiden. Dat heb ik niet goed gedaan. Je kunt als directeur niet alles zelf doen. We konden niet groeien en ik werd er erg onrustig van. In 2017 zijn we gevraagd om een bedrijf over te nemen in Luxemburg. Dat hebben wij niet gedaan omdat we gewoon niet wisten wie dat moest gaan doen. Ik werd daar chagrijnig van en heb toen een plan opgesteld om iedereen in zijn kracht te zetten.”
Jullie zijn Wensink Wijs gestart. Wat was daar de gedachte achter?
“Een koe wordt nooit een varken. Je moet weten waar je goed in bent en dus was het van belang dat alle directieleden gingen doen waar ze goed in zijn. Daar waar we kwaliteiten misten, zoals in de leasedivisie, hebben we goede krachten aangetrokken (Erik van Gils, red). En er kwam een schademan (Gerard Hoefakker, red) en een truck- en trailerman (Ronald Kroesen, red). Inmiddels is onze organisatie veel stabieler neergezet met business service, shared service en mobility service.”
Waar ligt uw kracht?
“Ik ben geïnteresseerd in mensen, in klanten. Iedereen telt bij mij. En ik heb een grote drive. Innoveren, verbeteren en flexibiliseren begint bij de directie. Ik wil dat overbrengen. Iedereen moet zijn kwaliteiten optimaal benutten. Ik vraag aan iedereen; hoe kan ik je helpen? Een simpel voorbeeld is dat we afgestapt zijn van een verplichte vijfdaagse werkweek. Dat kan nu veel flexibeler. Wil iemand zzp’en? Prima, dan krijg je geen baan- maar wel een werkgarantie. Wensink Wijs is echt op stoom gekomen.”
‘Te midden van de moeilijkheid ligt vaak de mogelijkheid.’
Maar hoe voorkomt dat dan een nieuwe ‘Luxemburg-teleurstelling’?
“We hebben een shared serviceafdeling die de mobility serviceafdelingen faciliteert. Daarin zitten traditionele activiteiten als hr, finance en ICT, maar ook allerlei nieuwe. Zo hebben we nu Intelligence Services, waarvoor we data-analytici en een trendwatcher hebben aangetrokken. En in de business2you werken social media- en e-commerce deskundigen. Daardoor staat er nu een organisatie waardoor we nu wél snel divisies durven toevoegen, zoals nu met de Dijkstra Autogroep. De bovenkant van de organisatie (business service) is bezig met de toekomst, shared service moet dat waarmaken en de operatie (mobility service) moet het geld verdienen. Dat geld is mede nodig om te kunnen innoveren en groeien.”
De ambities zijn groot. De omzet moet naar één miljard euro.
“We willen de mobiliteitsoplosser vanuit het Noorden worden. Schaalgrootte is belangrijk om ook te kunnen blijven investeren in de kwaliteit van de organisatie. Daarom zijn we in 2009 begonnen met onze verdiencapaciteit te vergroten. Een of twee merken met contracten die in principe twee jaar lopen, is kwetsbaar. Overnames zijn daarbij niet de enige manier om te groeien, we kunnen ook op andere manieren samenwerken. Wij bieden de kans om onderdeel van de familie te worden om sustainable te zijn naar de toekomst. We moeten top zijn met onze dienstverlening en gastheerschap, want daarmee maken we het verschil. Wij roepen al jaren dat we moeten consolideren en merken moeten toevoegen. Eindelijk zien importeurs dat nu ook in. Je kunt zo hard duwen als je wilt, je kunt dingen niet forceren. De tijd helpt met het oplossen van problemen. Inmiddels is het kwartje gevallen. Te midden van de moeilijkheid ligt vaak de mogelijkheid.”
Hoe houden jullie het rendement op peil?
“We streven naar een rendement van 2 procent (winst voor belasting / omzet, red). Vroeger verdienden we ons geld met auto’s, nu zijn we een mobiliteitsleverancier en straks, tja, misschien zijn wij dan wel de verbindende schakel. De energietransitie zal dat proces versnellen. Binnensteden gaan dicht voor voertuigen die rijden op fossiele brandstof. Het zou toch mooi zijn als de lading van trucks die wij verkocht hebben op onze terreinen wordt overgeslagen op kleinere elektrische bestellers, waarvan we de energie zelf opwekken. Om dat te kunnen realiseren, moet iedereen binnen het bedrijf hetzelfde DNA hebben en het gevoel hebben dat wij iets brengen. Dat zijn kreten, maar het gaat over jou en mij en de toekomst van ons bedrijf. Eigenlijk lijkt het best wel op wat we in 2001 al in ons businessplan schreven. Alleen nu zitten een paar levels verder.”
Over Wensink Automotive
Wensink werd in 1986 opgericht door Ron Wensink, die in vijf plaatsen Mercedes-dealer werd. In de jaren erna groeide het bedrijf uit tot een bedrijf met twintig Mercedes-dealervestigingen in Noord- en Oost-Nederland. In 2009 werden met Ford en Alfa Romeo twee nieuwe merken toegevoegd. Inmiddels heeft het bedrijf veertien Ford-dealervestigingen. Met Alfa Romeo stopte het. Recentelijk werd Dijkstra Autogroep gekocht, waardoor Kia, Citroën en DS erbij zijn gekomen. De omzet komt dit jaar uit net onder de 600 miljoen euro. Daarmee staat Wensink op de achtste plaats in de Dealerholding Top 60.
