100 jaar Motorhuis | De prijs van totaalvoetbal
De familie Boon, oprichter van het Motorhuis in 1919, stond samen met andere illustere families, zoals Terberg, Lauret, Nefkens, Louwman, Van Ekris en Pon aan de basis van de autoretail in Nederland. Het verklaart waarom de familie Boon bij de verkoop van het familiebedrijf alles op alles zette om de naam Motorhuis te behouden. Het bedrijf zag op 2 juni 1919 het levenslicht als bedrijf voor de verkoop van “alles met een motor”. Drie jaar later specialiseerde het bedrijf zich in auto’s en werd het Ford-dealer.
Motorhuis groeide uit tot een van de grootste autobedrijven van Leiden en omstreken.Na een roerige periode nam Spuigroep het bedrijf in 2015 van de familie over. Onder de vleugels van de nieuwe eigenaar, dat ook eigenaar is van onder andere Achilles Lease (dat opging in Multilease), Europcar NL, ruim dertig Avia-brandstofstations en Boedelbak, wordt er slechts bescheiden aandacht geschonken aan het honderdjarige bestaan van de dealerdochter. Niet alleen is Spuigroep-eigenaar Leo van Beukering niet de man van de grote feestjes en partijtjes, ook geven de financiële resultaten weinig reden tot feest. Sinds begin deze eeuw de multimerkstrategie werd ingezet, wist Motorhuis nooit meer zwarte cijfers te schrijven. Al is enige nuance op zijn plaats.
Boon aan de wieg van Bovag
In een snel veranderende wereld zoeken de broers Abraham, Gerard, Jan en Hendrik Boon, oprichters van het Motorhuis, meer houvast. Bijvoorbeeld in de vorm van een brancheorganisatie. Maar die bestaat dan nog niet. In 1925 is binnen de RAI wel de Afdeling 8 ‘Automobielhandelaren, geen importeur zijnde’ opgericht; Gerard Boon reisde stad en land af om andere autobedrijven te interesseren voor deze afdeling. In 1928 wordt Boon voorzitter van afdeling 8 en een jaar later pleit hij voor meer zelfstandigheid. Ondanks de snelle groei naar duizend leden vindt hij binnen de RAI echter weinig steun en dus splitst hij zich af. In 1930 vindt de definitieve breuk plaats en ziet Bovag het levenslicht. Gerard Boon wordt de eerste voorzitter van de Bond van Automobielhandelaren en Garagehouders. In ’33 zorgen gezondheidsproblemen ervoor dat Gerard Boon op interimbasis vervangen wordt door een Nefkens-telg. In 1937 overlijdt Gerard Boon, dan officieel nog steeds voorzitter, op 45-jarige leeftijd.
Groei
In 1958 verruilt Motorhuis Ford voor Opel. Zonder bewust te zoeken naar schaalvergroting, neemt het bedrijf in de volgende drie decennia telkens één Opel-dealer over. Tegen de tijd dat de derde generatie, in de persoon van Jan Boon, in 1987 in de zaak komt heeft het bedrijf vijf vestigingen: Leiden, Leidschendam, Katwijk, Beverwijk en IJmuiden en is het met een marktaandeel van iets boven de vijf procent een van de grootste Opel-dealers van Nederland. Ook is het bedrijf dan al gestart met een lease- en verhuurtak en een schadebedrijf, het latere Multilease/Rent en Autoschadehuis. Halverwege de jaren negentig volgt energiedivisie Multienergy, die op zijn hoogtepunt tientallen pompstations groot is. “Motorhuis is altijd van het totaalvoetbal geweest. De gedachte was: breed sta je sterker. Zo waren de eerste generaties er al kien op om ook brandstof toe te voegen aan het garagebedrijf”, blikt Jan Boon in gesprek met Automotive terug.
In 2005 werd de Motorhuis-strategie met zowel scepsis als enthousiasme ontvangen
Als hij in 1991 holdingdirecteur wordt en samen met Hans Laman leiding geeft aan het bedrijf, staat het bedrijf aan de vooravond van een ingrijpende transformatie. De divisies waren inmiddels groot genoeg om verzelfstandigd te worden. Dat gebeurde onder de Markeur-paraplu. Tegelijkertijd drong het fenomeen schaalvergroting volop door in dealerland. “Opel zag in ons een van de strategische partners. Gezamenlijk besloten we naar een sluitend marktgebied te komen.” Tussen 1997 en 2002 werden er vijf Opel-dealers overgenomen, goed voor nog eens 7 vestigingen. “Daarmee was ons Opel-gebied wel grotendeels af.”
Citroën
Zonder meer de ingrijpendste beslissing werd begin deze eeuw genomen: het bedrijf werd multimerk-dealer met multimerk-panden. Een toen unieke strategie. Een bedrijf als Stern groeide ook hard en voegde daarbij telkens merken toe. Maar eigenlijk hield praktisch iedere dealer de merken gescheiden; alleen merken van dezelfde fabrikant werden soms samengevoegd. Door de merken onder één dak te schuiven, kon maximaal geprofiteerd worden van het schaalvoordeel, zo was de gedachte.
Maar eerst was het tijd voor een tweede merk. Dat werd Citroën. “Terwijl andere holdings dealers van meerdere merken kochten, hebben wij eerst stuk voor stuk Opel-bedrijven overgenomen. We hebben er heel rationeel naar gekeken en gezegd: laten we nu eerst bij één merk tot in de finesses leren om de voordelen te verzilveren die iedereen aan de schaalvergroting koppelt”, vertelt Boon. Motorhuis vindt verdere groei niet alleen nodig vanwege de schaalvoordelen binnen de dealerdivisie, maar ook om zijn schade-, verhuur- en leasedivisies te ‘bedienen’. Én om de risico’s te spreiden. “Je zag enorm grote leasemaatschappijen ontstaan. We wilden bijvoorbeeld voor schadeherstel niet afhankelijk worden van een paar grote opdrachtgevers.”
Happening
Naast Citroën worden ook General Motors-merken toegevoegd, zoals Saab en Chevrolet. Later zouden Fiat, Alfa Romeo, Jeep, Mazda, Kia en Hyundai volgen. Vanuit nieuwe, grote vestigingen, met een gedeelde huisvesting en backoffice kon er fors gesneden worden in de kosten. De opening van het eerste multimerk-pand, in 2005 in Leiden, werd een enorme happening. De toenmalige, inmiddels overleden, ceo Hans Laman legde bij de opening uit waarom het bedrijf voor deze route koos. “Op hoofdlijnen is ondernemen in onze branche niet zo moeilijk. Simpel gesteld, wat te doen bij een teruglopende marge bij de verkoop van nieuwe auto’s in combinatie met een teruglopende marge in de aftersales? Natuurlijk, je probeert de marge per product te verhogen. Edoch, in de huidige markt is dat een schier onmogelijke opgave. Je probeert ook de omzet te vergroten, meer auto’s te verkopen. Maar wat te doen als je al boven het landelijke gemiddelde draait in je verzorgingsgebied, met het gevaar dat het marktaandeel van je merk nog kan gaan dalen?”
Met dank aan Monti
Begin deze eeuw werd de nieuwe BER-verordening van kracht, in de autobranche bekend als ‘Monti-wetgeving’: Eurocommissaris Mario Monti maakte met deze wet, waarin dealers meer vrijheid kregen voor de invulling van het franchiseschap, multimerken-vestigingen mogelijk. Deze mogelijkheid werd de fundering onder de nieuwe strategie van het Motorhuis. Daarvoor waren forse investeringen nodig, vertelde toenmalig directeur Hans Laman. “De investeringen zijn gezien de eisen hoog. Met één multimerken-vestiging is het onbegonnen werk, het moet grootschaliger. Maar ook met meerdere multimerken-vestigingen alleen komt de ondernemer er niet. De belangrijkste slag die gemaakt moet worden is een forse verlaging van de exploitatiekosten per verkochte nieuwe auto. Met deze uitgangspunten zijn we als Markeur gaan werken aan een visie om deze zaken gecombineerd te kunnen realiseren. Het eerste resultaat ziet u hier in Leiden. Eén juridische eenheid, één gevel, één ingang, merkneutrale zones, met daarachter onder meer de vier showrooms volgens de corporate identity-eisen van de verschillende merken, en dáárachter weer één werkplaats met gespecialiseerde technici. Maar ook in dít gebouw één financiële administratie, één verkoopadministratie, één marketing- en crm-afdeling etcetera.”
Miljoenenverlies
In 2005 werd de Motorhuis-strategie met zowel scepsis als enthousiasme ontvangen. Importeurs zouden er onvoldoende het voordeel van inzien, al begreep iedereen wel dat vergaande kostenreductie noodzakelijk was. Terugkijkend heeft Boon geen spijt van de genomen stappen. Ook al wist het dealerbedrijf daarna nooit meer winstgevend te worden en waren er meerdere reorganisaties nodig om de verliezen te dempen. Boon erkent dat het bedrijf het zwaar heeft, maar het gaat hem te ver om dat te wijten aan de toen gekozen strategie. “De herstructurering die nodig was om ons plan uit te voeren heeft veel geld gekost. Net op het moment dat die was afgerond, brak de financiële crisis uit. Die heeft ons ver teruggeworpen, net toen we dachten te gaan oogsten.”
Omzetontwikkeling Motorhuis
| Jaar | Omzet | Nettoresultaat |
| 2005 | 285 miljoen | -3,2 miljoen |
| 2010 | 225 miljoen | -2,1 miljoen |
| 2015 | 230 miljoen | -10,2 miljoen |
Bron: KVK, bewerking Automotive. In 2015 werd moederbedrijf Markeur verkocht aan Spuigroep.
Het Motorhuis maakte weliswaar tientallen miljoenen verlies, moederbedrijf Markeur maakte op drie jaar na altijd winst. “De best renderende onderdelen van het bedrijf zaten niet in het Motorhuis. Als wij een bedrijf kochten werden de vaak profijtelijke lease- en schade-divisies direct onder Multilease en Autoschadehuis gehangen. De minder renderende retail- en onderhoud-divisie werden dan toegevoegd aan Motorhuis. Wij hebben altijd het bedrijf als één geheel gezien, een geheel dat is ontstaan uit het Motorhuis.”Lees hier onze analyse over de overname van Markeur door Spuigroep uit 2015.
Verkoop
Tussen 2008 en 2010 is het onrustig aan de top van Markeur en Motorhuis. Bij de holding zijn het achtereenvolgens Laman (die in september 2014 overleed), Leo Knijn (2009), Henri Hendrickx (interim 2009-2010) en John Kruijssen (2010-2015) die proberen orde op zaken te krijgen. Marco Broere heeft dan de leiding over het dealerbedrijf gekregen. Markeur zet een ambitieus strategisch plan in werking, waarbij groei van het Motorhuis een centrale rol speelt. Maar tegen de achtergrond van de crisis en steeds verder afkalvende marges, blijft het Motorhuis verlieslatend. In de jaren voor de verkoop drong bij de familie Boon ook het besef door dat in het wederom snel veranderende retaillandschap het bedrijf toekomstbestendig moest worden gemaakt. “Wij voorzagen dat de markt moeizaam zou blijven en dus gingen we op zoek naar een strategische partner.” Ondanks interesse van andere partijen, werd er al snel exclusief gesproken met Spuigroep. Tussen de eerste verkenning en de definitieve afronding zat ruim een half jaar. De familie wilde de naam Motorhuis daarbij per se behouden en was bereid daarom water (lees: geld) bij de wijn te doen.
We plegen nu achterstallig onderhoud
Ook onder vleugels van de nieuwe eigenaar wist Motorhuis nog steeds niet de nul op de teller te krijgen. De problemen lijken op het eerste gezicht groot. Het bedrijf heeft met Citroën en de FCA-merken ook lastige producten. Ook bedient het een groot rayon, dat aan de randen te maken heeft met sterke, kleine dealers die in dezelfde vijver vissen.
En de steden waar het vertegenwoordigd is, staan bekend als moeizaam. Daarbij vertrokken er ook nog eens veel gekwalificeerde krachten bij het bedrijf. Al met al geen rooskleurig perspectief. De Motorhuis-badwill die is betaald bij de overname is inmiddels verdampt. Toch ziet directeur Jelle Hassefras nog steeds volop perspectief. Sterker nog, groei is het doel. “We zijn nu bezig met het plegen van achterstallig onderhoud. Daarna willen we groeien, zo zouden we graag nieuwe merken verwelkomen”, Dat vertelt hij in een interview met Automotive-online. Lees het interview hier.
Trots
Boon, die minderheidsaandeelhouder is in Spuigroep, bemoeit zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken. Maar Motorhuis ligt hem nog nauw aan het hart. Ondanks de moeizame periode die het bedrijf doormaakt, is hij ervan overtuigd dat er ook weer betere tijden aanbreken. “Spuigroep is een financieel sterke partij die toegevoegde waarde levert aan Motorhuis. Zowel Leo van Beukering (Spuigroep-dga) en ik zien toekomst in het bedrijf.” En terugkomend op het begin van dit artikel: Motorhuis is één van de weinig bedrijven die honderd wist te worden. “Dat hebben we toch maar mooi voor elkaar gekregen”, besluit Boon.
